Reward: we have a problem!

Nel contesto di mercato attuale le aziende oggi devono affrontare una sfida nella quale, per uscire vittoriose, è necessario comprendere a fondo le esigenze di ricompensa sempre più differenti dei lavoratori, e sposarle con una gestione complessiva della retribuzione correlata con la strategia aziendale.

Uno dei problemi più diffusi nelle organizzazioni italiane è legato al fatto che la gestione retributiva possa non essere mai stata definita in maniera trasparente, senza linee guida chiare e soprattutto non applicate in maniera diffusa per tutta l’organizzazione nel corso del tempo.

Del resto, è riconosciuto come il nostro paese in fatto di politiche di reward sia rimasto qualche passo indietro rispetto, ad esempio, ai paesi anglosassoni. Per le grandi aziende, oppure le filiali di realtà multinazionali, la gestione del comp&ben, compensi e benefici, è pane quotidiano. Nelle PMI, o anche aziende medio-grandi che non hanno mai affrontato in maniera strutturata il tema retributivo, le prassi che caratterizzano l’azienda sono il risultato di anni, anzi di decenni di scelte fatte basandosi sul buon senso, rincorrendo il mercato, perché la situazione contingente lo richiedeva, senza un filo conduttore.

Prima di avventurarsi in qualsiasi tipo di scelta retributiva potrebbe essere quindi opportuno fare una valutazione il più possibile completa delle proprie prassi attuali.

I driver della politica retributiva

Un primo traguardo che un’azienda dovrebbe porsi è stabilire gli obiettivi che intende perseguire con la propria politica retributiva. In tal senso, vi sono quattro driver potenzialmente interessanti a cui l’azienda potrebbe ambire:

• EQUITÀ: il sistema è costruito in modo tale da garantire l’equità interna e l’allineamento dei livelli retributivi a parità di importanza/contributo dei diversi ruoli?
  
• COMPETITIVITÀ: il sistema è progettato in modo da risultare competitivo sul mercato in termini di retention e di attraction?
  
• PRESTAZIONE: il sistema è finalizzato a stimolare prestazioni eccellenti e a premiare i migliori?
  
• COSTI: il sistema è efficiente, ovvero coniuga in modo appropriato obiettivi e vincoli di budget?

Questi driver non si escludono a vicenda: un’azienda, sulla carta, potrebbe provare a lavorare sulla propria offerta in maniera tale da assecondare un po’ tutti questi driver. Tuttavia, l’offerta di reward potrebbe essere considerata alla stregua di una coperta corta: per fare un esempio, non possiamo essere competitivi con le retribuzioni (competitività) e allo stesso tempo tenere il costo del personale molto basso (costi). Un indirizzo andrebbe quindi preso a livello strategico.

Ricompensare con svariate leve

Stabilito l’indirizzo che si vuole tenere, l’azienda dovrebbe porsi il tema di come concretizzarlo: detto in maniera più chiara, definire oggi quali debbano essere le leve da utilizzare per comporre l’offerta retributiva ai propri dipendenti.

Perché è appurato che oggi non si paga più solamente con la retribuzione, ma esistono svariate opportunità per ricompensare i propri dipendenti; anzi, sono i lavoratori stessi che valutano un’offerta non più solo sulla base del numero che trovano in fondo al cedolino. Il focus si è spostato nel tempo dalla leva monetaria alla valutazione delle esigenze e dei bisogni della persona tout-court, integrando così lo stipendio con altri aspetti gestionali.

L’approccio al cosiddetto Total Reward in tal senso è sempre il migliore. Lo schema di Total Reward che JobPricing utilizza per guidare le aziende nella valutazione delle proprie politiche retributive si sviluppa su due assi principali, che identificano da un lato elementi tangibili e intangibili, e dall’altro elementi gestiti su dimensione collettiva o individuale.

Si possono quindi identificare i “quattro quadranti” che qualificano l’area Compensation, di cui fanno parte le forme di retribuzione monetaria, l’area welfare, che ricomprende tutte le forme di retribuzione in natura (benefit), strumenti di lavoro, flexible benefit e piani welfare, le leve orientate alla formazione, allo sviluppo e alla crescita professionale dei lavoratori, e tutte le azioni riconducibili alla definizione di workplace, di cui fanno parte temi che spaziano dalla leadership al clima aziendale, dalla sicurezza del posto di lavoro al work-life balance, e che qualificano il cosiddetto stile della casa.

Come realizzare un assessment

Un’attività di assessment sufficientemente strutturata dovrebbe essere in grado di far riconoscere all’azienda quali sono gli obiettivi che intende perseguire con la sua politica retributiva, capire se le prassi attuali sono allineate a questi obiettivi e individuare le leve che oggi utilizza, o dovrebbe utilizzare, per perseguirli. Insomma, verificare l’efficacia del modello di politica retributiva attualmente presente in azienda.

Una modalità di indagare i temi in un assessment può essere l’autovalutazione da parte dell’HR; migliore risulta tuttavia un’intervista condotta da un consulente esterno, che permetta di spaziare a 360 gradi su tutto ciò che l’azienda mette a disposizione nella propria offerta retributiva, e i processi che governano la definizione dei pacchetti di reward, il tutto in maniera strutturata.

Per la rappresentazione dei risultati, uno degli strumenti più semplici, ma allo stesso tempo più efficaci, per valutare lo stato dell’arte delle proprie prassi retributive può essere la “buona e vecchia” S.W.O.T. Analysis: punti di forza, punti di debolezza, opportunità, minacce.

Esistono metodologie che indagano le prassi aziendali attraverso dei questionari strutturati, con una rappresentazione quantitativa dell’allineamento tra obiettivi e prassi, ma ad ogni modo il successo di questa metodologia è non lasciare indietro nulla, tutto deve essere tenuto in considerazione.

Dall’analisi alle azioni

A termine di un assessment, l’azienda avrà sicuramente le idee più chiare su cosa dovrebbe mettere in campo per il miglioramento della propria politica retributiva, in correlazione con gli obiettivi aziendali.

In primo luogo, è importante valutare se ci sono degli aspetti prioritari su cui lavorare: ad esempio, se l’obiettivo aziendale è collegare performance e reward e premiare le prestazioni migliori, è probabile che l’azienda si dovrà dotare rapidamente, se non è già presente, di un sistema di performance management, o valutare l’introduzione di un sistema di incentivazione formalizzato.

Successivamente, è interessante individuare le linee di futuro intervento finalizzate al completamento dell’offerta retributiva dell’azienda. È riconosciuto da vari studi come la diversificazione delle leve generi una maggiore soddisfazione da parte dei lavoratori.

L’ultimo aspetto da considerare, che non deve essere mai banalizzato, è la comunicazione. È opportuno che tutto ciò che l’azienda mette in campo per i propri dipendenti sia riconosciuto dagli stessi come elemento di valore, e spesso ciò non succede semplicemente perché l’azienda non è in grado di “farlo comprendere” ai destinatari.

A cura di JobPricing.