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Collegare performance e reward: un’opportunità da sfruttare

La questione del rapporto fra retribuzione e meritocrazia è articolata e complessa, influenzata dal periodo storico, dall’introduzione di nuovi modelli organizzativi, dalle innovazioni tecnologiche. L’avvento della pandemia e le analisi sul mercato retributivo italiano hanno contribuito a portare le aziende a condurre una seria riflessione in merito.

 

Storicamente, l’idea che la gestione della compensation (stipendio, aumenti retributivi, incentivi) debba essere integrata alla valutazione della performance individuale non è mai stata messa in discussione, tanto che nel corso degli ultimi decenni è proliferata la diffusione dei sistemi d’incentivazione nelle aziende, prima fra la popolazione manageriale ma oggi anche per figure specialistiche e non necessariamente valutate su obiettivi di fatturato, come i ruoli commerciali.

 

La formula più utilizzata consiste nei sistemi cosiddetti di MBO (Management by Objectives), ma non va esclusa la massiva presenza nel mercato di sistemi di incentivazione derivanti da sistemi di contrattazione di secondo livello, come premi di risultato, premi di produzione, etc., quindi di dimensione collettiva e non individuale.

 

Partendo dai concetti alla base della politica retributiva, un assioma che racconta il legame tra performance e reward dice che la retribuzione deve essere percepita dal lavoratore come meritocratica, ovvero proporzionale al contributo individuale fornito (la performance). Quindi il collegamento tra prestazione e remunerazione deve risultare chiaro e comprensibile. O almeno, così dovrebbe essere prima di tutto sulla carta, poiché tradurre questo concetto in processi e strumenti e renderlo parte integrante della cultura aziendale è complesso e non si può realizzare da un giorno all’altro.

 

Una visione completa del tema la fornisce l’Osservatorio sul Performance Management della Fondazione Marco Biagi, di cui JobPricing è partner tecnico, proponendo una doppia focale, ossia la visione dell’azienda e la visione del dipendente.

 

 

Attenzione ai rischi

 

Pur non mettendo in dubbio il legame tra performance e reward e il suo relativo valore intrinseco, ciò non toglie che va posta attenzione su alcune criticità nella resa in pratica di questo concetto.

 

Il primo rischio, spesso evidenziato da chi mette sotto accusa l’efficacia dei sistemi di incentivazione “tradizionali”, riguarda il contributo del lavoratore, che potrebbe puntare a raggiungere gli obiettivi specifici posti dall’azienda, limitando la sua capacità e volontà ad “andare oltre” e collaborare al di fuori di tale perimetro, generando così silos organizzativi e competizione malsana. Il lavoratore potrebbe perdere di vista l’obiettivo generale aziendale e il contesto in cui opera, senza avere una visione di ampio respiro del proprio ruolo nell’organizzazione. L’ottica di prestazione del lavoratore rischia di essere limitata a quanto codificato nell’obiettivo individuale.

 

In secondo luogo, il rischio riguarda l’incentivo stesso: il focus, invece di essere posto sull’analisi e condivisione di obiettivi e risultati finalizzata allo sviluppo professionale e personale della persona, rischia di essere declinato esclusivamente sul piano economico, degradando e rendendo sterile l’attività di performance management. 

 

Quale dovrebbe essere il legame corretto?

 

Se, ad ogni modo, abbiamo valutato come imprescindibile il legame tra retribuzione e performance, il modo in cui esso viene concretamente declinato può fare la differenza. Si otterranno persone più motivate e prestazioni migliori creando un collegamento fra le due dimensioni che sia coerente con la cultura, i valori e gli obiettivi dell’organizzazione.

 

In ottica generale, una valutazione della performance completa dovrebbe avere come oggetto la copertura del ruolo, la declinazione di comportamenti organizzativi, il raggiungimento di obiettivi individuali specifici legati allo sviluppo professionale del lavoratore. Questi stessi obiettivi possono essere anche oggetto di incentivazione, ovvero portare a ottenere premi previsti da sistemi di contrattazione di dimensione collettiva.

 

Esiste quindi un potenziale tema legato alla duplicazione performance-incentivazione: il processo di valutazione della performance, in partenza, può prescindere dall’erogazione di un premio o di un aumento retributivo. Se però lo prevede, rischia di generare un effetto di duplicazione per i lavoratori che raggiungono sia i propri obiettivi individuali, sia un livello di performance elevato che prevede incentivi di tipo collettivo o contrattuale. Quindi, in fase di setting del sistema, è importante capire quali sono gli elementi che determinano la valutazione della performance e quali sono gli obiettivi che determinano incentivazione.

 

Il raggiungimento di obiettivi quantitativi è oggetto di incentivazione individuale su base temporalmente definita, mentre la valutazione della performance complessiva, in una politica retributiva, può determinare i cosiddetti aumenti di merito, applicabili sulla retribuzione fissa. Se un lavoratore dimostra delle performance elevate, l’azienda sarà quindi ben felice di rafforzare la sua retribuzione fissa, sfruttando questa leva anche per trattenere i migliori talenti.

 

Inoltre è bene parlare di Total Reward per sottolineare il fatto che la retribuzione economica sia una parte di un sistema più ampio di ricompense, funzionali a garantire la soddisfazione e l’engagement del personale nei confronti del lavoro e dell’organizzazione.

 

 

6 consigli per gestire al meglio performance e retribuzione

 

Riassumiamo di seguito alcuni elementi da tenere in considerazione, che possono determinare il buon funzionamento del processo che collega performance e reward:

  • I lavoratori devono vedere i propri obiettivi come un contributo individuale al raggiungimento degli obiettivi aziendali;
  • A ogni livello dell’organizzazione, gli obiettivi individuali sono chiaramente riconducibili alla mission e a quelli generali dell’azienda;
  • Dovrebbe esistere una forte integrazione e interdipendenza fra gli obiettivi degli individui e quelli del team di cui fanno parte;
  • Gli obiettivi, che portano alla generazione di aumenti retributivi o incentivi, sono di natura varia, ossia anche operativa e comportamentale e non solo economica-finanziaria.
  • La gestione della performance si dovrebbe sviluppare nel quotidiano attraverso una relazione continuativa tra manager e collaboratore, e non limitarsi al solo momento di feedback su base annuale;
  • Le regole di gestione retributiva legata alla valutazione della performance e ai meccanismi di incentivazione devono essere trasparenti, eque e uniformi.

 

 

A cura di JobPricing.

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