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Budget del personale: come costruirlo e come gestirlo a supporto di una politica retributiva sostenibile

Il mese di ottobre, per la quasi totalità delle aziende, è sinonimo di definizione del budget. Nel processo di budgeting la Direzione Risorse Umane è chiamata a prendere scelte che potrebbero avere impatti notevoli su processi molto importanti, come ad esempio la Salary Review, la revisione dei salari, parte integrante del processo di valutazione delle prestazioni.

 

Un principio molto importante da tenere presente è il fatto che la politica retributiva non equivale alla gestione del costo del lavoro. La politica retributiva, se ben strutturata, è un esercizio di tipo strategico adottato dall’azienda con il fine di raggiungere i propri obiettivi (e il processo di Salary Review ne è la conseguenza pratica). La gestione del budget dipende anche da aspetti congiunturali e talvolta può limitare l’azione della politica retributiva. È chiaro quindi che dall’incontro fra le due necessità scaturisce l’equilibrio fra priorità, conto economico e obiettivi futuri dell’azienda.

 

 

I dati sono tutto, o almeno una condizione necessaria

 

In primo luogo, per giungere alla definizione di un budget è molto importante la fase di raccolta delle informazioni: più si è completi e dettagliati, più il risultato sarà preciso, gestibile in caso di modifiche e comunicabile a chi è chiamato a prendere decisioni. Il tal senso possono essere identificate le seguenti aree di azione:

  1. Personale in forza e nuovi ingressi: stabilire le leve retributive del personale attualmente in forza deve essere integrato con delle ipotesi relative al personale che verrà assunto durante il prossimo anno, tenendo conto del momento dell’assunzione.
  2. Costo delle retribuzioni: retribuzione fissa attuale e ipotesi di salary review per il prossimo anno, considerando part-time e costi relativi, ad esempio, a maggiorazioni per turni e festività, indennità ad hoc, retribuzioni variabili. Tutto ciò che è inerente alla struttura del costo del personale deve inevitabilmente essere preso in considerazione.
  3. Costo dei benefit, dei piani di welfare e delle spese connesse alla mobilità del personale: valutare i costi quando si hanno delle policy ben definite diventa semplice, ma a questi vanno aggiunti costi vivi quali viaggi e trasferte, carburante di auto ad uso promiscuo, e iniziative ad hoc ipotizzate per il nuovo anno a beneficio di tutta la popolazione lavorativa.
  4. Costo dei servizi HR esterni: costi delle agenzie per il lavoro e di società specializzate nella definizione ed erogazione di piani e progetti formativi. Questi sono servizi che vanno attentamente pianificati, sia in essere sia per le necessità ipotizzate per il nuovo anno.
  5. Costo del contenzioso: costi per contenziosi in materia di lavoro (tra cui eventuali riduzioni del personale) già aperti, e ipotesi basate sugli anni precedenti del costo per il nuovo anno. In questa logica può essere utile consultare il proprio ufficio legale.

 

 

Il budgeting

 

Una gestione strutturata del processo di budgeting, guardando a tutti i cluster di costo indicati in precedenza, deve tenere a mente i seguenti passaggi:

  1. Qualificare l’attuale situazione retributiva dell’azienda
  2. Mappare le informazioni utili per fare delle previsioni: modifica dei minimi contrattuali del CCNL, previsioni dell’andamento dell’economia e del mercato del lavoro, previsione sull’andamento delle retribuzioni di mercato
  3. Definire le tempistiche scelte o obbligate di ogni intervento ipotizzato

Con questi passaggi e con una mappatura precisa di tutti gli elementi definiti in precedenza, è possibile costruire una simulazione (o proiezione) del costo del lavoro per il nuovo anno.

 

 

Come conciliare budget e politica retributiva

 

E qui arriva la domanda chiave: se le ipotesi relative al nuovo anno non si conciliano con il budget che ho a disposizione, cosa posso fare?

 

In primo luogo, predisporre di strumenti di gestione delle politiche retributive permette di gestire il processo di salary review, assecondando le richieste “sensate” dei manager circa le proposte di revisione dello stipendio dei propri collaboratori, e permettendo di rispettare i budget di politica meritocratica ipotizzati.

 

Una politica retributiva che si rispetti prevede, infatti, delle regole di ingaggio valide per tutti i lavoratori, che prevedono che venga preso in considerazione da un lato il compenso attualmente percepito e dall’altro la performance erogata. La cosiddetta Merit Matrix è lo strumento che indica chi, in funzione dei due parametri appena citati, merita un aumento retributivo, rendendo maggiormente gestibile l’allocazione degli interventi di salary review.

 

In secondo luogo, risulta fondamentale costruire un processo di comunicazione rispetto ai principi e alle regole che sottendono ai processi HR, anche quelli visti come più ostici come la gestione della compensation, che permetta alle persone di comprendere le scelte dell’azienda anche quando queste non sono quelle sperate e di percepire un sufficiente livello di coerenza. Saper colloquiare in maniera adeguata con il vertice aziendale, con le aree dedicate alla gestione economico finanziaria e, in particolare, con i manager, condividendo i concetti che stanno dietro alla scelta degli incrementi e dei posizionamenti retributivi, facilita notevolmente il lavoro della Direzione Risorse Umane stessa e la relazione con il resto dell’azienda. E mette in condizione i manager di poter parlare con i propri collaboratori usando concetti uniformi e condivisi.

 

Due grandi ambiti di azione onerosi sulla carta, ma che in realtà sono il “segreto di Pulcinella” per gestire al meglio la compensation in azienda e, conseguentemente, facilitare il processo di definizione del budget.

 

A cura di JobPricing.

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