L’analisi di clima, un esercizio di coerenza: finalità e logiche di implementazione in azienda

L’analisi di clima è uno strumento che consente di comprendere il livello di partecipazione e di benessere organizzativo del personale. Misurare il clima organizzativo significa andare a studiare l’allineamento fra quelle che sono le aspettative dei dipendenti e la realtà interna dell’impresa, il grado di soddisfazione del personale e l’allineamento valoriale, con l’obiettivo di introdurre miglioramenti concreti.

L’importanza di usare al meglio lo strumento

Sebbene sia uno strumento prezioso, purtroppo non sempre viene utilizzato nella giusta ottica. Troppo spesso, infatti, l’analisi di clima viene piegata a finalità diverse da quelle per cui è stata concepita, per esempio per dimostrare che “tutto va bene” o per avere dati da utilizzare a fini di marketing interno o di Employer branding.

Questa modalità di utilizzo non solo è contraria al suo scopo, ma può rivelarsi addirittura controproducente, in quanto potrebbe essere percepita come una forma di manipolazione, creando distacco da parte dei lavoratori nei confronti dell’organizzazione.

Allo stesso modo, anche un utilizzo non realmente orientato a utilizzare l’indagine come base di partenza per introdurre cambiamenti o miglioramenti dell’organizzazione in modo coerente con i risultati dell’indagine potrebbe avere esiti analoghi. L’analisi di clima è uno strumento molto potente, poiché il fatto stesso di implementarla in azienda genera nel personale una forte aspettativa che i pareri espressi siano tenuti in considerazione realmente. E, com’è noto, non c’è nulla di più demotivante e frustrante di un’aspettativa disattesa.

Pertanto, l’analisi clima deve essere sempre affrontata come un esercizio di coerenza da parte dell’organizzazione. Bisogna evitare che sia percepita come retorica e inutile, perché in questo caso potrebbe produrre esiti molto negativi nel rapporto tra aziende di personale.

Come implementare un’analisi di clima efficace

Visto quanto sopra, è bene sottolineare come il ricorso all’analisi di clima debba derivare da un’attenta valutazione dei pro e dei contro ed essere il risultato di scelte molto coerenti, al fine di evitare quelle che potremmo definire le potenziali esternalità negative.

Non si può prescindere cioè, da una seria valutazione preventiva delle motivazioni per cui si vuole ricorrere allo strumento e dell’utilizzo che si intende fare dei risultati, una volta raccolti. Nello specifico, sono due le domande preliminari a cui bisogna rispondere con estremo rigore:

1. In questo particolare momento storico, il ricorso all’analisi di clima nasce da una reale volontà di conoscere l’opinione del personale sugli item indagati?
   
2. In caso di esiti che pongano evidenti necessità di miglioramento, siamo disponibili ad attivarci di conseguenza?
   

Nel caso in cui le risposte non fossero positive a entrambi i quesiti, probabilmente l’analisi di clima non è lo strumento più appropriato da utilizzare, ma sarebbe meglio pensare ad altre soluzioni di ascolto meno pervasive (per esempio: focus group, suggestion box, etc…), rispetto ai quali il livello di aspettativa è meno forte.

Come comunicare ai lavoratori

Visto quanto sopra, per l’uso efficace di un’analisi clima sono cruciali le modalità con cui questa viene comunicata. In particolare, ci sono alcuni aspetti a cui prestare molta attenzione:

1. privilegiare gli aspetti da migliorare piuttosto che focalizzarsi su quelli positivi, di modo da evitare che sia percepita come inattendibile;
   
2. non fermarsi a una comunicazione istituzionale limitata al momento dell’introduzione dell’indagine o al momento della sua conclusione. La comunicazione deve essere costante rispetto all’implementazione di eventuali misure di miglioramento organizzativo, prese come conseguenza dei risultati dell’indagine: questo, ovviamente, presuppone una reale disponibilità a introdurre un piano di azione concreto all’esito dell’analisi di clima;
   
3. allineare in modo preventivo tutto il management ai vari livelli dell’organizzazione circa gli scopi e le modalità di utilizzo dell’analisi di clima e renderli parte attiva nel processo di comunicazione, così da evitare un’informazione distorsiva che possa provenire dal basso verso l’alto, assicurando un adeguato presidio che possa intercettare e correggere direttamente comunicazioni non corrette o mirate a squalificare lo strumento (eventualità che può presentarsi, purtroppo, non di rado).
   

Seguendo questo approccio è possibile creare un circolo virtuoso tra comunicato e agito, che può notevolmente rafforzare il rapporto tra azienda e lavoratori ma che, allo stesso tempo, se venisse spezzato, potrebbe avere effetti negativi e trasformarsi in un circolo vizioso: i lavoratori potrebbero ritenere inutile e poco serio lo strumento, togliendo credibilità all’intero processo di indagine e all’organizzazione.

L’effetto sulle politiche retributive

Un ultimo aspetto su cui vale la pena concentrarsi per perorare la causa di un utilizzo appropriato dell’analisi clima è, senza dubbio, il suo impatto potenziale sulla costruzione e gestione delle politiche retributive. Infatti, svariati studi hanno dimostrato come le “ricompense” più efficaci in termini di motivazione e fidelizzazione del personale non siano quelle monetarie, ma quelle intangibili, cioè quelle riferibili al clima e al benessere organizzativo e allo sviluppo. L’analisi di clima, di conseguenza, è non solo uno strumento molto efficace in termini di gestione delle risorse umane, ma può anche avere ricadute positive in termini di gestione del budget dedicato alla compensation e quindi sui costi del personale.

In conclusione, l’utilizzo corretto di un’analisi di clima può produrre effetti molto positivi su molti campi, dalla gestione delle risorse umane, allo sviluppo organizzativo fino alle politiche retributive. Il tutto, ha però un prezzo: lo strumento va utilizzato in modo consapevole e con un approccio coerente.